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张国良

张国良 暂无评分

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  • 张国良
  • 所在地: 山东省 济南
  • 擅长领域: 其他
  • 所属行业:金融业 银行
  • 市场价格: 图片25000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:人力资源类:《“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建》《非人力资源经理的人力资源管理》《高层人力资源管理》《高效培训管理与体系构建》《一体化薪酬设计》《绩效飞轮驱动力—绩效面谈》《人才梯队建设》《目标管理与绩效考核》《年末如何做好绩效考核与关键人才激励务》《如何看人不走眼》《心理学在人力资源管理中的应用》 通用管理类:《从技术到管理》《中层管理者技能训练》(MTP)《卓越成效管理者》(体验式课程)《80/90后员工的管理》《高品质管理沟通》《高绩效团队建设》《卓越领导力》《团队建设与跨部门沟通》《管理者角色认知》《如何做一个成功的下属》《员工辅导技能》《职业化塑造与管理者角色认知》 沙盘演练类课程:《卓有成效管理者》《目标与计划管理》《问题分析与解决》《领导者决策思维训练》《项目管理》 职业素养类:《团队执行力》《实战执行力》《MVP-做最有价值的员工》《责任是金》《员工职业素养综合能力提升》《员工心理调控与压力缓解》《塑造团队凝聚力》《员工职业生涯规划》《高效时间管理》

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  • 2015-02-25...
    查看详情>> 前言:薪酬之痛 第一部分:全面认识薪酬管理 1、案例讨论:薪酬还是心愁 2、薪酬在人力资源管理中的作用 3、薪酬不等同于报酬 4、薪酬设计的基础理论 马斯洛需求激励 ERG理论 双因子理论 期望理论 公平理论 强化理论 6、薪酬管理的原则 7、薪酬管理的目的 8、薪酬构成与功能 第二部分:企业薪酬的主要问题 1、案例讨论:高薪为何没有高效 2、无规范的薪酬制度 3、有薪酬制度,但僵化 4、激励不足 5、与贡献无关 6、职位无差异 第三部分:薪酬分配框架设计 1、拟定薪酬策略 2、案例:IBM与微软的薪酬设计 3、讨论:薪酬该向哪部分人倾斜 4、案例:奇克菲力薪酬设计 5、企业发展阶段的薪酬策略 6、薪酬模式选择 7、薪酬分配体系设计思维思路 第四部分:薪酬调查 1、薪酬调查的作用 2、薪酬调查的内容 3、薪酬市场调查的工作程序(外部调查、内部调查) 4、薪酬满意度调查工作程序 5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 6、薪酬调查方法 7、案例:薪酬调查问卷 8、讨论:某公司薪酬调查出现的问题 第五部分:岗位价值评估 1、岗位价值评估与薪酬设计 2、岗位价值评估的原则 3、岗位价值评估的方法 4、岗位价值评估注意事项 5、岗位价值评估方法 6、工具:美世岗位评估法 7、演练:岗位价值评估 8、评估数据的处理 9、岗位序列的设计 10、案例:某公司岗位序列 第六部分:宽带薪酬设计 1、宽带薪酬与传统薪酬的差异 2、宽带薪酬设计的要点 3、宽带级差的设计规则 4、宽带带宽的设计规则 5、宽带重叠度设计规则 6、如何把人对应到薪级表 7、案例:某公司宽带薪酬标准 8、演练:设计薪级表 第七部分:薪酬制度设计 1、薪酬制度结构 2、岗位薪酬结构 3、不同职类薪酬结构设计技巧 中高层管理类员工薪酬结构设计 销售类员工薪酬结构设计 研发类员工薪酬结构设计 生产类员工薪酬结构设计 职能类员工薪酬结构设计 4、薪酬核算与支付 5、新聘员工与离职员工薪酬计算 6、薪酬调整的时机 7、薪酬调整的类别 8、薪酬调整的流程 9、案例:某公司薪酬制度 第八部分:奖金与福利设计 1、案例:年终奖为何发出了矛盾 2、年终奖发的是一种智慧 3、年终奖发放的原则 4、年终奖发放的几种模式 5、年终奖发放时间策略 6、年终发放的形式 7、年终奖纳税筹划 8、年终奖发放法律风险防范 9、封闭式年终奖发放策略 10、开放式年终奖发放策略 11、演练:年终奖分配 12、福利设计的基本原则 13、福利设计的技巧
  • 2015-02-25...
    查看详情>> 一、执行力决定员工的职业生涯 1、关于执行的综述 2、执行力是什么,不是什么 3、执行力的要求和内涵 4、执行力三大要素 5、视频案例:安迪是如何成功越狱的 6、互动游戏:你最多能写多少 7、五种不同的执行力人 8、执行力决定自己的职业生涯 9、案例讨论:小王为何能加薪 10、企业为什么要执行力 11、案例:蜀鄙二僧的故事 12、员工要少谈战略,多做执行 13、视频案例:垂直极限 14、员工缺乏执行力的四大表现: A、动不动“无所谓” B、事前不沟通,事后推责任 C、工作从不“自动自发” D、执行是自己的事,与团队无关 15、高效执行力的源泉 A、在行动中思考 B、在流程中改善 16、案例:迪士尼的排队流程改善 二、员工执行力不强原因反思  1、角色认识模糊我是做什么的 执行的角色要求 互动:测试你的执行力 创造价值才是你存在的理由 别让自己成为公司的问题 2、工作态度不端正态度决定结果 态度决定一切 视频案例:5位台湾老人行为的转变 案例:用心才能把事做好 3、缺乏贯彻力-虎头蛇尾 执行力在于贯彻 海尔的OEC管理 4、懒得与管理者进行交流沟通不畅 学会主动沟通 互动游戏:折纸 5、缺乏学习能力工作技能不强 案例:企鹅是如何上岸的 案例:张秉贵的“一抓准” 6、工作不注重细节—工作差不多 案例:航天飞机的失事 案例:麦当劳标准化操作 案例:中日煮鸡蛋的比较 7、缺少良好的方法—不会把工作分解汇总 案例:山田本一成功的秘密 8、案例分析:如此秘书 三、如何提升员工个人执行力 1、执行力的8字态度 “认真第一,聪明第二” 视频案例:《喜剧之王》 2、执行力16字原则 “结果提前,自我退后, 锁定目标,专注重复! 案例:六小龄童的火眼金睛是如何炼成的 案例:梅兰芳的慧目俊眼是如何炼成的 3、执行力24字方法 执行前:决心第一,论证第二 执行中:速度第一,完美第二 执行后:结果第一,理由第二 案例:巴顿将军选将 案例:从兄弟射雁看执行的速度 讨论:“当一天和尚撞一天钟”正确吗? 讨论:马谡怎样才能不被杀 做结果不做任务 互动:九段秘书 游戏:公主之死谁之过 案例分析:如何接受如何 4、学会组织沟通 什么是组织沟通 沟通的双向性 沟通的四要素 工作中如何接受上级指令 工作中如何汇报工作 工作中如何与上司讨论问题 工作中如何发表异议 工作中如何接受批评 案例:刘亚楼如何接受林彪指令 5、优秀员工的沟通理念 第一反馈 第一表态 第一汇报 第一妥协 四、团队执行力才是真正执行力 1、没有完美的个人,只有完美的团队 2、什么是团队 3、视频案例:南极大营救 4、互动游戏:传环 5、团队合作的三要素
  • 2015-02-25...
    查看详情>> 一、认知篇:管理者的首要任务—目标管理 1、互动游戏:你能做的到吗? 2、案例:拉面师傅的烦恼 3、认知什么是管理和管理者 测试:您是一个杰出的经理人吗? 案例讨论:唐僧为何什么是项目经理 4、管理者的首要任务——目标管理 互动游戏:目标是如何达成的 5、目标管理与企业经营 二、理念篇:树立正确的目标管理理念 1、什么是目标和目标管理 视频案例:李云龙的目标管理 2、目标与任务、目的和标准的区别 3、目标管理的基本原理 系统原理 控制原理(自我控制) 激励原理 参与原理 游戏:分苹果 4、目标管理与绩效考核的关系 5、目标的两种形式 6、练习:学会制定两种目标 7、目标管理的六大特征 上司和下属共同参与制定 下一级的目标必须与高层一致 设定的目标必须是符合SMART原则 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评价绩效 8、目标管理与PDCA循环 9、“四材管理法”与目标管理 哈佛商业案例讨论 三、实践篇:目标的制定、分解与达成 (一)目标的制定 1、目标制定的三大法则——黄金法则(二八法则)、SMART法则、承诺法则 2、目标制定的对象:高层经理、中层经理与员工的责任划分 3、目标制定的关键:双向沟通 4、如何应对员工的低目标 6、制定企业级的目标:德鲁克的七大领域目标 7、企业在制定目标中常见问题解析 8、目标要可视化 9、目标可视化的注意事项 练习:制定公司和部门的目标 (二)目标的分解 1、目标分解流程 2、目标分解的步骤 3、目标分解过程中的注意事项 4、实战案例研讨: 年度目标 全力以赴 过于苛刻 (三)目标实施与达成 1、目标实施的八大步骤 2、计划的拟定 计划拟定的来源 计划拟定的方法 管理工具:目标管理卡 练习:拟定工作计划 4、目标实施中的员工辅导 现代经理人的定位:仆人、教练与支持者 OJT辅导的技巧 实战案例研讨 辅导行动 知易行难 6、目标管理中的过程控制 目标管理中的过程控制方式 目标管理中的节点控制 管理工具:《日清表》 7、目标管理中的反馈 反馈注意事项 汉堡包原则 BEST原则 (四)目标管理的总结、评价、奖惩与改进 1、如何进行目标实施的总结与评价(成果考评) 自我总结 团队总结 团队间互评 上级评价 2、有效召开总结会议 3、结果的运用:有效的目标奖惩 4、PDCA循环:制定目标改进计划 5、总结:目标管理与学习型组织的愿景目标 6、总结:怎样制定奖励有效的目标管理制度和机制
  • 2015-02-25...
    查看详情>> 第一部分:认识你自己 1、约哈里视窗 2、自我认知测试 3、我们的成长之路 4、学会用客户的眼光看待自己 第二部分:意识篇认识责任 1、责任的一般认识 2、视频案例:从《喜剧之王》看责任 3、责任的哲学反思 4、责任的终极关怀 第二部分:实践篇责任塑造成功 1、责任是一种使命 案例:史上最牛的送奶工 案例:最美的司机吴斌 视频:《贞观长歌》责任 2、责任是一种选择 案例:警察妈妈蒋晓娟 案例:人民教师范跑跑 3、责任胜于能力 《士兵突击》看许三多与成才的不同之路 第三部分:技能篇责任心提升 1、价值观和思维范例决定行为方式 从“冰山理论”看价值观和思维范例的作用 测试你的价值观 2、责任心六项修炼 1)积极主动 2)反求诸己 3)懂得感恩 4)百分百执行 5)绝对服从 6)团队协作 3、责任心修炼的六个步骤 1)从我做起,把我看成一切的根源 2)从岗位做起,坚信方法总比问题多 3)往前走一步,不是不动或往后移动 4)工作无小事,把细小的事也做得很到位 5)拖延是恶习,优良业绩来自即刻行动 6)老好人要不得,缺乏原则的“好人”如同帮凶 第四部分:应用篇责任心提升 1、责任心提升“三段论” 2、责任心提升方法 清晨“六问” 成功“五问” 静夜“六问”
  • 查看详情>> 一:选对人才能做对事 1、招聘重要还是培养人重要 2、著名企业的招聘观 3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 4、选人的难度来源于哪里 二:影响选人成功的因素分析 1、影响招聘质量和效果的关键因素分析 招聘人员专业性 考核纬度 考核技术(工具与方法)、 2、到底什么是招聘 3、招聘成功的关键所在 4、招聘需求确定 5、招聘各环节人数规划——金字塔 6、有效招聘流程 7、招聘过程中的职责划分 三:招聘准备是选人的基础 1、招聘策略准备 人员策略 地点策略 时间策略 2、招聘来源的分析 内部招聘优缺点及注意事项 外部招聘优缺点及注意事项 3、各种招聘渠道分析与选择 4、人才招聘的方法论:人岗匹配 5、提出职位需求计划 6、岗位说明书的编制 7、任职资格的确立 四、素质模型是选对人的前提 1、案例讨论:该选谁? 2、什么是素质? 素质洋葱模型 素质的由来与内涵 素质构成要素的特点 素质如何有效驱动绩效的实现 素质的分类 3、案例讨论:医生A和医生B的故事 4、案例:海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 5、案例:某移动公司应届生招聘所用素质模型 6、素质模型招聘模版:高级销售经理 7、素质模型的构建 建模流程 素质模型构建的操作实务 8、能力素质模型在招聘选拔中的应用 五、学会洞察简历中的瑕疵 1、简历筛选 2、拿到一份简历应该看什么 3、简历审查的重点 4、从简历中判断应聘者的12个方法 六、成功的面试是选人的关键 1、古人识人术 太公六韬 诸葛亮七观 李悝的五视 曾国藩的阅人术 2、面试的步骤 3、案例讨论:面试前的准备 4、面试前的有效准备 5、面试方法 结构化面试 非结构化面试 行为描述法 全面结构化面试 6、如何设计面试 《面试评价表》 7、如何选择面试问题 8、结构化面试优缺点 9、行为描述面试 问的技巧 听的技巧:面试访谈STAR原则 10、关键行为事件面试 行为描述面试要点 行为描述面试中面试者的角色错位 行为描述问题举例 行为面谈提纲范例 行为描述面试的步骤 行为事件访问技巧 11、特殊人员的面试示例 12、戳穿应聘者的谎言9招数 13、面试中应该把哪些信息传递给候选人 14、面试常见错误 七、人才测评帮你慧眼识珠 1、人才的测评常用方法 2、笔试法 3、投射法(问卷法):举例1-自我认知测试题 4、动机测评法 5、投射法(选择法):举例2-美国著名心理学家巴赫测试 5、投射法(排序法):举例3—爱之舟 6、投射法(不完整句子法):举例一个特殊际遇的女子 7、投射法(绘图法) 8、情景模拟法 9、声东击西法 八、把好最后一关—背景调查 1、背景调查的适用范围 2、背景调查的注意事项
  • 查看详情>> 1、人的心理 知觉过程模型 心理学测试:你看到了什么 2、心理学的发展历程 经验管理 科学管理 科学管理 3、心理学与管理 管理者的五项任务 员工的绩效是怎么产生的 提升企业核心力的关键:"心理契约" 案例:小张的离职 一、心理学与选人 1、古人识人术 太公的八征 诸葛亮的七观 李悝的五视 曾国藩的相术 2、选人的错误理念 3、选人的方法论:人岗匹配 胜任素质模型 什么是素质 素质洋葱模型 案例:海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 4、人才测评 游戏:价值观测评 人才测评方法 (1)心理测评 (2)模拟测评 (3)面试测评 联想法测评:选择什么样的工作合适测试 美国心理学家勃宁创造的“不完全句子的投射测验法” 笔记测评法:从笔迹洞悉人的性格 模拟测评:美国西南航空招聘 情景模拟案例:该录用哪一位做办公室助理 行为面试:会做≠愿做;愿做≠能做 5、STAR面试技巧深度剖析 6、戳穿应聘者的谎言9招数 7、面试中应避免的认知偏差 首映效应 近因效应 晕轮效应(美好效应) 像我效应 盲点效应 情绪效应 二、心理学与用人 1、麦克雷戈的贡献 2、霍桑实验 3、X理论 4、Y理论 5、Z理论 6、四种人性的假设 7、团队性格角色管理 三、心理学与员工激励 1、警觉性实验 2、行为是如何产生的 2、激励过程 3、动机 内部动机 外部动机 4、激励的基本理论 (1)马斯洛需求理论 雷尼尔现象及其应用 (2)ERG理论(成长理论) (3)赫茨伯格双因素理论 案例:老王的尴尬 四才管理法(人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”) 案例:张经理为何离职 (4)期望理论 案例:用洋葱替代胡萝卜的尴尬! (5)公平理论 (6)强化理论 正强化与负强化训练 实验:如何让三只猴子不吃香蕉 正强化在组织中的应用 惩罚在组织中的应用 三明治效应在批评中应用 5、常用的低成本激励方法 低成本激励12招 门槛效应在员工激励中的应用 反馈效应在员工激励中的应用 鲶鱼效应在员工激励中的应用 6、激励误区 7、员工态度的转变 员工态度的形成过程 斯尼奈奇迹与员工态度转变 影响员工态度转变的因素 员工态度转变的四把利剑 阿希效应在员工态度转变中的应用 8、EPA员工帮助计划
  • 2015-02-25...
    查看详情>> 第1单元:职业素养修炼 1.从《喜剧之王》看职业素养 2.职业、职业化、职业素养 3.形象意味着什么? 4.职业人士必备的职业化意识 只能与庄共舞 勿与组织为敌 业绩自动折旧 升职必先升值 5.职业人士应必备的职业态度 阳光心态 尽职尽责 自动自发 感恩忠诚 绝对服从 互动游戏:传环 6.如何塑造良好的职业形象? 由内而外塑造自己 7.职业道德就是对品牌的坚持 第2单元:拥有阳光心态 1.心态决定一切 视频案例:心态力量 2.如何塑造阳光心态 改变态度 学会享受过程 活在当下 学会感恩 学会弯曲 学会欣赏 互动游戏:新诺亚方舟 3.主动积极的人应有特质 4.如何获得积极心态 5.永远不要抱怨 6.建立自信的方法 第3单元:培养最佳的职业习惯 1.习惯是如何培养的? 2.改变习惯的四个阶段 3.必须具备的职业习惯 目标导向的习惯人生在于规划 尊重他人的习惯尊重所有的人 做事尽心的习惯人生的工程师是自己! 要事第一的习惯时间为什么不够用? 善于思考的习惯打破惯性思维 勤俭节约的习惯成本意识 没有借口的习惯和自己叫劲儿! 第4单元:责任心修炼 1.什么是责任心 责任心—职业化的底线 2.为什么要有责任感? 责任是一种使命 案例:史上最牛的送奶工 案例:最美的司机—吴斌 责任是一种选择 案例:警察妈妈—蒋晓娟 案例:人民教师—范跑跑 责任胜于能力 案例:士兵突击 4.责任感的构成要素 规范性、自觉性、诚实性、彻底性、创意性 5、责任心的修炼方法 责任心提升“三段论” 责任心提升方法 清晨“六问” 成功“五问” 静夜“六问” 第5单元:做成功的下属 作为下属的职业规范 作为下属的三项任务 为上司进行补位 七项措施辅佐上司 工作中与上司相处的五种境况 如何接受指令 如何讨论问题 如何发表异议 如何接受批评 如何汇报工作 如何与领导相处 是转化而不是电话线 是上司的手脚而不是耳目 是化解问题而不是转移问题 是随机应变而不是投机 是帮助上司作决策而不是代替上司自行决策
  • 查看详情>> 第一单元:全面认识薪酬管理 1、案例讨论:薪酬还是心愁 2、薪酬在人力资源管理中的作用 3、薪酬不等同于报酬 4、讨论:高薪一定会有高效吗? 5、案例:胖东来现象 6、薪酬管理的原则 7、薪酬管理的目的 8、企业薪酬设计中存在的问题 9、案例讨论:为什么工资比别人的低 第二单元:薪酬分配策略设计 1、企业薪酬分配的框架思路 2、与企业战略相适应 3、案例:IBM与微软不同薪酬定位 4、与企业发展阶段相适应 5、案例:不同阶段薪酬设计 6、向核心人才进行倾斜 7、案例:奇克菲力薪酬设计 8、与岗位性质相适应 9、案例:不同职系人员薪酬模式设计 10、案例讨论:固定工资还是佣金制 11、工具:《不同阶段薪酬设计要素表》 《不同岗位人员薪酬设计要素表》 第三单元:激励性薪酬设计 1、薪酬设计操作流程 2、薪酬调查 外部薪酬调查流程 外部薪酬调查方法 内部薪酬调查方法 薪酬调查的结果处理 案例讨论:从薪酬曲线看企业薪酬问题 3、岗位价值评估 岗位价值评估意义 岗位价值评估的方法 岗位价值评估的流程 岗位价值评估注意事项 4、宽带薪酬设计 宽带薪酬与传统薪酬的区别 案例:商鞅的薪酬改革 如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法 5、薪资管理 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化 招聘时“薪资谈判”(侃价)的三招 如何为调动的人员定薪 演练:设计薪级表 6、不同职类薪酬结构设计 中高层管理类员工薪酬结构设计 销售类员工薪酬结构设计 研发类员工薪酬结构设计 生产类员工薪酬结构设计 职能类员工薪酬结构设计 案例:中高层主管“超额利润分享计划” 案例:“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资 7、工具:《美世岗位价值评估表》 《因素比较岗位价值评估表》 《岗位价值评估表》 《薪级表》 《套档公式》 第四单元:绩效管理概念导入 1、案例:这个车队应该怎么管? 2、绩效考核的三笑(老板、干部、员工) 2、绩效考核的实质 3、绩效考核与绩效管理的区别 4、什么是卓越绩效管理 5、绩效=能力×意愿×环境 6、基于情景领导的绩效管理 7、案例讨论:谁的错? 8、绩效考核职责分工 9、绩效考核的内容 KPI(关键绩效指标) GS(关键任务指标) KCI(关键努力素质指标) 10、工具:绩效矩阵图 第五单元:目标设定与考核表设计 1、目标、目的和标准的区别 2、目标分类:KPI和GS 3、KPI指标设计方法 企业级指标提取:彼得•德鲁克战略业务重点法 KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI KPI分解的工具:指标矩阵分解法 4、GS指标的四维成像技术 5、考核表设计要素 考核哪些指标才算合理 指标权重比例怎么划分 怎么定双方都能接受的目标值 如何避免不统一的评分标准 6、考核指标的定义及应避免错误 7、考核数据的收集方法 8、演练:设计绩效考核表 9、工具:《绩效考核表》 《数据8明确表》 第六单元:考核过程控制与结果处理 1、“绩”是管出来的 2、绩效过程控制的方法 3、绩效烧烤会的要点与操作流程 4、绩效考核成绩如何分级 5、马太效应在考核成绩中的应用 6、个人考核成绩如何与部门、公司挂钩 7、员工考核为什么要二次平衡 8、员工考核硬性排名的技巧 9、绩效考核的看板管理 10、演练:绩效考核成绩二次平衡 11、工具:《绩效进度看板》 《考核成绩二次平衡模板》 《考核工资挂钩的马太效应换算表》
  • 查看详情>> 第一部分:探索篇—了解你自己 1、约哈里视窗 2、互动游戏:你了解自己吗 3、了解昨天的我 4、认识今天的我 5、预演明天的我 第二部分:意识篇—职业化认知 1、看电影学职业化 2、市场化的关系用老板的眼光看自已 3、为什么要职业化 4、什么是职业化 5、职业化所应具备的要求 以服务为中心 以实现经营自我为目标 以团队为中心 不断学习 第三部分:实践篇——职业化修炼 1、主动积极做心态的主人 主动积极与被动消极的区别 案例:《水知道答案》 练习:被动变主动 主动积极对我们的影响 我们工作中什么样的行为是主动积极 我们没有理由抱怨 视频案例:不抱怨才成就了今天的马云 2、责任是金—做值得信赖的人 责任是一种选择 责任胜于能力 我是一切的根源 互动游戏:学会往里看 视频案例:不加薪是谁的错 责任的修炼三部曲 故事案例:九牛之女 3、团队致胜—做互利共赢的人 独行侠难成其事,成功来自于团队 视频案例:南极大营救 互动游戏:传环 团队合作六要素 团队沟通的PAC模式 第四部分:应用篇—职业技能提升 1、塑造阳光心态 心态的力量 杰出员工所应具备的职业心态——阳光心态 如何塑造阳光心态 改变态度 学会享受过程 活在当下 学会感恩 学会弯曲 2、学会与领导相处 下级职场的四项基本原则 协助上司是天职 下级与上司沟通的七个不要 七项措施辅佐上司 工作中与上司相处的五种境况 3、学会职业生涯规划 职业生涯规划三模式 职业生涯规划五步骤 职业目标实现的八部曲 行动才是成功的保障
  • 查看详情>> 第一单元:全面认识绩效管理 1.互动游戏:鼓掌 2.绩效管理五种罪状 3.案例:真是绩效主义毁掉了索尼吗? 4.企业推行绩效管理的失败原因 5.案例:这个车队如何管理 6.绩效考核的三笑(老板、干部、员工) 7.绩效考核的实质 8.案例:公牛队如何考核罗德曼 9.量化技术是成功推行的先决条件 10.绩效考核与绩效管理的区别 11.“绩效=能力×意愿×环境” 12.绩效矩阵对员工进行分类 13.员工类型的情景管理模式 14.绩效管理和PDCA管理循环的关系 15.什么是全面绩效管理 16.全面绩效考核的内容: KPI(关键绩效指标) GS(关键任务指标) KCI(关键努力素质指标) 第二单元:考核目标体系建立 1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性 2.目标与目的和标准的区别 3.目标分类:KPI和GS 4.企业三层级KPI指标体系 5.企业级KPI指标构建 彼得•德鲁克战略业务重点法 BSC(平衡计分卡)法 演练:提炼学员企业的企业级KPI 6.KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI 指标矩阵分解法 价值树分解法 7.职能岗位KPI分析――职责分析法 8.如何设计KPI考核表 9.如何确定KPI的权重 10.如何设计KPI的评分标准 11.如何确定并分解KPI的目标值 历史趋势法 资源变动法 行业标杆法 申报平衡法 竞标法 12.GS量化指标的设计 如何理解GS 哪些岗位要实施GS考核 GS设计的关键技巧 GS考核表的设计 13.KCI(关键能力素质指标) 14.为什么要进行KCI考核 15.哪些岗位要进行KCI考核 16.KCI考核的进行方式-360度考核 第三单元:考核指标定义及数据收集 1.考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误 3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点 5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面 7.如何构建公司绩效数据收集统计体系 8.绩效数据收集的流程与关键点 第四单元:KPI年度规划与绩效策略计划制定 1.年度KPI为什么要规划到每个季度 2.年度KPI如何规划到每个季度 3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别 4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略 6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS 第五单元:员工绩效过程管理 1.帮下属拟定绩效计划 2.绩效策略分析的3个步骤 3.绩效策略分析的4种方法 4.员工绩效辅导的内涵 5.员工绩效辅导的3种形式 6.辅导员工OJT的障碍因素 7.绩效是“管”出来的; 8.绩效过程控制的两种形式 9.如何通过“日清表”让员工自我控制; 10.“绩效进度看板”的过程管理 11.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制 12.员工绩效过程检查的9种方法 第六单元:考核成绩评定与制度设计 1.绩效等级与激励方案 2.个人考核如何与公司、部门挂钩 3.员工考核为什么需要二次校正 4.绩效系数的确定 5.绩效结果处理 强制分布 差额分布 6.员工考核硬性排名的技巧 7.考核结果如何与薪酬挂钩 8.高层管理人员绩效如何设计 9.研发人员绩效如何设计 10.生产计件人员绩效如何设计 11.销售员考核制度如何设计 12.职能人员考核制度如何设计 第七单元:绩效面谈 1.绩效面谈的现状 2.绩效面谈的目的 3.绩效面谈的基本要求 4.绩效面谈的步骤 5.案例:一次失败的绩效面谈 6.正面绩效结果反馈的模式 7.负面绩效结果反馈的模式:BEST模式 8.如何制定下一步的绩效改善计划 9.演练:绩效面谈
  • 查看详情>> 一、认识情绪与压力 1、互动:写下你的三个烦恼 2、谁偷走了我们的快乐 3、测试:你会压力承受者吗? 4、压力下的第三种状态 5、健康的新概念 6、什么是压力的STRESS 7、压力扮演的角色 二、压力的形成主要源于自身 1、压力的形成机制 2、认识你的本我和超我 3、压力的三大症状:生理、心理、行为 4、压力自我测试方法 不完全句子投射法 房树人法 问卷法 三、从容应对外部事件 1、突发事件的处理方法 2、突发事件的处理步骤 3、不得不做的事件处理方法 4、不得不做的事件的处理步骤 5、将大目标分解成小目标 6、案例:马拉松冠军是如何诞生的 7、时间的管理技巧 四、合理信念应对压力 1、互动游戏:鸡蛋是如何站立的? 2、艾利斯的ABC理论 3、练习:ABC理论 4、测试:人是理性的吗? 5、学会感情做人,理性做事 6、三种非理性的信念 绝对化 过分概括化 糟糕之极 7、影响圈与关注圈 8、扩大你的影响圈 9、保持一个积极的心态 10、视频案例:积极心态 11、学会放手 12、从A特质转向B特质 五、学会情绪沟通缓解人际压力 1、沟通的障碍 2、人际沟通的三大技巧 3、学会P-A-C沟通模式 4、掌握不同类型人的性格特质 5、学会与不同人格特质的人进行沟通 6、人际冲突的处理方法 六、情绪与压力的舒解方法 1、肌肉放松法 2、吸哈功法 3、精心呼吸法 4、找人帮忙 5、宣泄法 6、音乐放松法 7、冥想法 8、练习:压力缓解

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